品牌定位和市场定位密切相关，品牌定位是市场定位的核心，是市场定位的扩展的延伸，是实现市场定位的手段，因此，品牌定位的过程也就是市场定位的过程，其核心是STP，即细分市场（segmenting），选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）它们之间的关系可用下图表示： 

　　以下我们分别阐述这三个阶段的具体内容。 
　　（一）市场细分 
　　市场细分理论是50年代由美国营销专家温德尔· 斯密提出的有人称之为营销学中继“消费者为中心观念”之后的又一次革命。市场细分是指企业根据企业自己的条件和营销意图把消费者按不同标准分为一个个较小的，有着某些相似特点的子市场的作法。 
　　企业进行市场细分是因为在现代市场条件下，消费者的需求是多样化的，而且人数众多，分布广泛，任何企业都不可能以自己有限的资源满足市场上所有消费者的各种要求。通过市场细分，向市场上的特定消费群提供自己具有优势的产品或服务已是现代营销最基本的前提。 
　　1. 市场细分的依据 
　　消费者人数众多需要各异，但企业可以根据需要按照一定的标准进行区分，确定自己的目标人群。市场细分的主要依据主要有：地理标准、人口标准、心理标准和行为标准，根据这些标准进行的市场细分分别是地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。 
　　（1）地理细分 
　　地理细分就是将市场分为不同的地理单位，地理标准可以选择国家，省、地区、县、市或居民区等。地理细分是企业经常采用的一种细分标准。一方面，由于不同地区的消费者有着不同的生活习惯、生活方式、宗教信仰、风俗习惯等偏好，因而需求也是不同的。比如欧洲和亚洲的消费者由于肤质、生活条件的不同，对护肤品、化妆品的需求有很大差别，因此，当羽西在中国打出“特别为东方女性研制的化妆品”口号时，得到了中国女性的青睐。另一方面，现代企业尤其是规模庞大的跨国企业，在进行跨国或进行跨国或跨区域营销时，地理的差异对营销的成败更显得至关重要。正所谓：“桔生淮南则为桔，桔生为北则生为枳”。同时,小规模的厂商为了集中资源占领市场,也往往对一片小的区域再进行细分。 
　　如美国雷诺公司（R·J·Reynolds）将芝加哥分成三个特征的香烟小型市场： 
　　A 北岸地区市场。这里的居民大多受过良好的教育, 关心身体健康, 因此公司就推销焦油含量低的香烟品牌。 
　　B 东南部地区市场。该地区是蓝领工人居住区, 他们收入低并且保守, 因此公司就在此推销价格低廉的云丝顿香烟。 
　　C 南部地区市场。该地区是黑人居住区, 因此公司就大量利用黑人报刊和宣传栏促销薄合量高的沙龙牌香烟。 
　　（2）人口细分 
　　人口细分是根据消费者的年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度、宗教信仰、种族以及国籍等因素将市场分为若干群体。 
　　由于消费者的需求结构与偏好，产品品牌的使用率与人口密切相关，同时人口因素比其他因素更易于量化，因此，人口细分是细分市场中使用最广泛的一种细分。 
　　年龄、性别、收入是人口细分最常用的指标。消费者的需求购买量的大小随着年龄的增长而改变。青年人市场和中老年人市场有明显的不同，青年人花钱大方，追求时尚和新潮刺激；而中老年人的要求则相对于保守稳健，更追求实用，功效，讲究物美价廉。因此，企业在提供产品或服务，制定营销策略相对这两个市场应有不同的考虑。 
　　性别细分在服装、化妆品、香烟、杂志中使用的较为广泛。男性市场和女性市场的需求特点有很大不同，比如女士香烟和男士香烟的诉求点截然不同。万宝路男士香烟强调男性的健壮、潇洒一如西部牛仔，而库尔女士香烟则突出女性的神秘优雅。 
　　根据收入可以把市场分为高收入层、白领阶层、工薪阶层、低收入群等或将之量划分阶层。高收入阶层和白领阶层更关注商品的质量、品牌、服务以及产品附加值等因素，而低收入者则更关心价格和实用性。比如轿车企业，房地产公司针对不同的收入人群提供不同的产品和服务。 
　　当然，许多企业在进行人口细分时，往往不仅仅依照一个因素，而是使用两个或两个以上因素的组合。 
　　（3）心理细分 
　　心理细分是根据消费者所处的社会阶层、生活方式及个性特征对市场加以细分，在同一地理细分市场中的人可能显示出迥然不同的心理特征。比如美国一家制药公司就以此将消费者分为现实主义者、相信权威者、持怀疑态度者、多愁善感者等四种类型。 
　　在进行心理细分时主要考虑的因素是： 
　　·社会阶层 
　　由于不同的社会阶层所处的社会环境，成长背景不同，因而兴趣偏好不同，对产品或服务的需求也不尽相同，美国营销专家菲利浦·科特勒将美国划分为七个阶层：上上层，即继承大财产，具有著名家庭背景的社会名流；上下层；即在职业或生意中具有超凡活力而获得较高收入或财富的人；中上层，即对其“事业前途”极为关注，且获得专门职业者，独立企业家和公司经理等职业的人；中间层，即中等收入的白领和蓝领工人；劳动阶层，即中等收入的蓝领工人和那些过着劳动阶层生活方式”而不论他们的收入有多高，学校背景及职工怎样的人；下上层,即工资低,生活水平刚处于贫困线上,追求财富但无技能的人；下下层,即贫困潦倒,常常失业,长期靠公众或慈善机构救济的人. 
　　·生活方式 
　　人们消费的商品往往反映了他们的生活方式,因此,品牌经营者可以据此进行市场细分。例如:大众汽车公司消费者划分为“循规蹈矩的公民”和“汽车爱好者”；而一家女性时装公司则根据生活方式的不同将年轻女性分为“纯朴女性”、“时装女朗”、和“男性死女士”三大类，并提供不同品牌的时装，很受市场欢迎。 
　　·个性 
　　个性是一个人心理特征的集中反映，个性不怀的消费者往往有不同的兴趣偏好。消费者在选择品牌时，会有理性上考虑产品的实用功能，同时在感性上评估不同品牌表现出的个性。当品牌个性和他们的自身评估相吻合时，他们就会选择该品牌，20世纪50年代，福特汽车公司在促销福特和雪佛莱汽车时就强调个性的差异。 
　　（４）行为细分 
　　行为细分是根据消费者对品牌的了解、制度、使用情况及其反应对市场进行细分。这方面的细分因素主要有以下几项： 
　　·时机：即是顾客想出需要，购买品牌或使用品牌的时机，如结婚、升学、节目等。 
　　·购买频率：是经常购买还是偶尔购买。 
　　·购买利益：价格便宜、方便实用、新潮时尚、炫耀等。 
　　·使用者状况：曾使用过，未曾使用过，初次使用、潜在使用者。 
　　·品牌了解：不了解、听说过、有兴趣、希望买、准备买等等。 
　　·态度：热情、肯定、漠不关心、否定、敌视。 
　　2、市场细分的要求 
　　企业根据所提供产品或服务的特点选择一定的细节标准，并按此标准进行调查和分析，最终要对感兴趣的细分市场进行描述和概括。有时，分别使用上述四种细分标准无法概括出细分市场时，就必须考虑综合使用上述四个标准，资料越详细越有利于目标市场的选择。最终概括出来的细分市场至少应符合以下要求： 
　　·细分后的市场必须是具体、明确的，不能似是而非或泛泛而谈，否则就失去了意义。 
　　·细分后的市场必须是有潜力的市场,而且有进入的可能性,这样对企业才具有意义，如果市场潜力很小,或者进入的成本太高,企业就没有必要考虑这样的市场。 
　　3. 市场细分的“七步细分法” 
　　·由决策层通过“头脑风暴法”从地理、人口、心理特征、购买行为特征等方面大概估计潜在顾客的需求。 
　　·分析潜在顾客的不同需求，初步形成若干消费需求相近的细分市场。 
　　·剔除初步形成的几个子市场之间的共同特征，以它们之间的差异作为市场细分的基础。 
　　·为子市场暂时定名。 
　　·进一步认识细分市场的特点，以便进行细分或合并。 
　　·衡量各细分市场的规模，估计可能的获利水平。 
　　七步细分法概括了市场细分的一般程序，企业在实际操作时，应根据现实条件灵活运用。（二）目标市场的确定 
　　在市场细分的基础上对细分出来子市场进行评估以确定品牌应定位的目标市场。确定目标市场的程序是：1. 对细分市场进行评估，以确定目标市场；２选择细分市场的进入方式。 
　　1. 评估细分市场 
　　企业评估细分市场的核心是确定细分市场的实际容量，评估时应考虑三个方面的因素：细分市场的规模，细分市场的内部结构吸引力和企业的资源条件。 
　　潜在的细分市场要具有适度需求规模和规律性的发展趋势。潜在的需求规模是由潜在消费者的数量、购买能力、需求弹性等因素决定的，一般来说，潜在需求规模越大，细分市场的实际容量也越小。但是，对企业而言，市场容量并非越大越好，“适度”的含义是个相对概念。对小企业而言，市场规模越大需要投入的资源越多，而且对大企业的吸引力也就越大，竞争也就越激烈，因此，选择不被大企业看重的较小细分市场反而是上策。 
　　细分市场内部结构吸引力取决于该细分市场潜在的竞争力，竞争者越多，竞争越激烈，该细分市场的吸引力就越小。有五种力量决定了细分市场的竞争状况，即：同行业的竞争品牌、潜在的新参加的竞争品牌、替代品牌、品牌产品购买者和供应商，这五种力量从供给方面决定细分市场的潜在需求规模，从而影响到市场实际容量。如果细分市场竞争品牌众多，且实力强大，或者进入退出壁垒较高，且已存在替代品牌，则该市场就会失去吸引力。如我国胶卷市场，柯达、富士两大国际品牌虎视眈眈，实力雄厚，占据市场的绝大多数利润，乐凯在民族产业中的口号下力求扩大市场份额，中小企业要进入这样一个市场，成功的可能性很小，如果该细分市场中购买者的议价能力很强或者原材料和设备供应商招商高价格的能力很强，则该细分市场的吸引也会大大下降。 
　　决定细分市场实际容量的最后一个因素是企业的资源条件，也是关键性的一个因素。企业的品牌经营是一个系统工程，有长期目标和短期目标，企业行为是计划的战略行为，每一步发展都是为了实现其长远目标服务，进入一个子市场只是企业品牌发展的一步。因此，虽然某些细分市场具有较大的吸引力，有理想的需求规模，但如果和企业的长期发展不一致，企业也应放弃进入。而且，即使和企业目标相符，但企业的技术资源、财力、人力资源有限，不能保证该细分市场的成功，则企业也应果断舍弃。 
　　因此，对细分市场的评估应从上述三个方面综合考虑，全面权衡，这样评估出来的企业才有意义。 
　　2、 选择进入细分市场的方式 
　　通过评估，品牌经营者会发现一个或几个值得进入的细分市场，这也就是品牌经营者所选择的目标市场，下面要考虑的就是进入目标市场的方式，即企业如何进入的问题，本章提供五种进入方式以供参考。 
　　（1）集中进入方式 
　　企业集中所有的力量在一个目标市场上进行品牌经营，满足该市场的需求，在该品牌获得成功后再进行品牌延伸。这是中小企业在资源有限的情况下进入市场的常见方式。许多保键品企业在进入市场时常采用一个主打品牌进行集中营销的策略。比如，太太集团以“太太口服液”针对年轻女性养颜补血的心理进入市场获得了成功，现在又推出了“静心口服液”进入中年女性市场，也同样取得了成功。集中进入的方式有利于节约成本，以有限的投入突出品牌形象，但风险也比较大。 
　　（2）有选择的专门化 
　　品牌经营者选择了若干个目标市场，在几个市场上同时进行品牌营销，这些市场之间或许很少或根本没有联系，但企业在每个市场上都能获利。比如宝洁公司在洗发水市场、牙膏市场、洗衣粉市场上同时开展营销活动且都取得了成功。这种进入方式有利于分散风险，企业即使在某一市场失利也不会全盘皆输。 
　　（3）专门化进入 
　　品牌厂商集中资源生产一种产品提供给各类顾客或者专门为满足某个顾客群的各种需要服务的营销方式。例如只生产“太阳能”热水器想供给所有消费者；或者为大学实验室提供所需要的一系列产品，包括烧瓶、试剂、显微镜、紫光灯等等。 
　　（4）无差异进入 
　　品牌经营者对各细分市场之间的差异忽略不计，只注重各细分市场之间的共同特征，推出一个品牌，采用一种营销组合来满足整个市场上大多数消费者的需求。无差异进入往往采用大规模配销和轰炸式广告的办法，以达到快速树立品牌形象的效果。如２０年代美国福特汽车公司推出福特牌T型轿车时，公司宣布说：本公司的产品可满足所有顾客的要求，只要他想要是黑色T型轿车。 
　　无差异进入的策略能降低企业生产经营成本和广告费用，不需要进行细分市场的调研和评估。但是风险也比较大，毕竟在现代要求日益多样化、个性化的社会，以一种产品、一个品牌满足大部分需求的可能性很小。 
　　（5）差异进入 
　　品牌经营者有多个细分子市场为目标市场，分别设计不同的产品，提供不同的营销组合以满足各子市场不同的需求，这是大企业经常采用的进入方式。如海尔集团仅冰箱一种产品就区分出“大王子”、“双王子”、“小王子”、“海尔大地风”等几个设计、型号各异的品牌，以满足家庭、宾馆、餐厅、农村地区等不同细分市场对冰箱的需求。 
　　差异性进入由于针对特定目标市场的需求，因而成功的概率更高，能取得更大的市场占有率，但其营销成本也比无差异进入要高。 
　　五种市场进入方式各有优缺点，企业在选择时应考虑自身的资源条件，结合产品的特点，选择最适宜的方式进入。 
　　（三）品牌定位 
　　选择目标市场和进入目标市场的过程同时也是品牌定位的过程，同时也是品牌定位的过程。正如我们前面所讲，品牌定位的核心是展示其竞争优势，是通过一定的策略把竞争优势传达给消费者。因此，对品牌经营者而言在确定目标后最重要的是选择正确的品牌定位策略，建立他所希望的，对该目标市场内大多数消费者有吸引力的竞争优势。本章第三节将详细阐述品牌定位策略的内容。 
第三节　品牌定位策略
　　品牌定位是企业间智慧的较量，但这种较量并不是盲目的，必须讲究策略的方法，首先，企业应明确运用品牌定位策略的目的。 
　　一、品牌策略的目的 
　　一个品牌可以有多种定位，但“低价定位”、“优质定位”、“服务定位”等等，如何将这些定位信息递给消费者就依赖于正确的品牌定位策略来完成。品牌定位策略的目的是获取竞争优势。市场细分和评估细分的过程也就是认识和选择企业竞争优势的过程，但这种竞争优势不会自动在市场上显示出来，重要企业借助于各种手段和策略将之表现出来，这个过程出就是企业运用品牌定位策略的过程。 
　　企业运用品牌定位策略应避免以下三种致命错误： 
　　1. 定位过低。消费者认为某种品牌是低档产品，不符合产品使用的环境和质量属性，因而对之不屑一顾。如果某高科技或技术含量较高的产品，品牌定位过低，则可能没有市场。 
　　2. 定位过高。品牌定位过高，在消费者心目中造成不敢轻易购买的形象，从而失去一部分有能力购买而被某定位吓跑的消费者。如Steuben牌的玻璃器皿价格从1000美元以上到50美元左右的都有，但大多数消费者认为Steuben的产品都在1000美元以上。 
　　3. 定位混乱。定位不清晰，消费者难以清楚识别。如对克莱斯勒汽车，有的消费者认为是名牌轿车、制造精良，而有人则认为它是平民驾驶车，粗制滥造。反之奔驰牌轿车的定位则清晰的多，人们会一致认为它品质高贵，制作精良，是高档名牌轿车。 
　　二、品牌定位策略的种类 
　　品牌定位策略多种多样，但企业常用的有以下五种： 
　　1. 首席定位。即追求品牌成为本行业中领导者的市场定位。如广告宣传中使用“正宗的”、“第一家”、“市场占有率第一的”等口号，就是首席定位策略的运用。首席定位的依据是人们对“第一”印象最深刻的心理规律。例如第一个登上月球的人，第一位恋人的名字，第一次的成功或失败等等。尤其是在现今信息爆炸的社会里，各种广告、品牌多如过江之鲫，消费者会对大多数信息毫无记忆。据调查，一般消费者只能回想同类产品中的七个品牌，而名列第二的品牌的销量往往只是名列第一的品牌的一半。因此，首席定位能使消费者在短时间内记住该品牌，并对以后的销售打开方便之门。 
　　但是，在每个行业，每一产品类别里，“第一”只有一个，而厂商、品牌众多，并不是所有的企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力动作。对大多数厂商而言，重要的是发现本企业产品在某些有价值的属性方面的竞争优势，并取得第一的定位，而不必非在规模上最大。如七喜汽水是非可乐型饮料的第一；迪阿牌（Dial）香皂是除臭香皂的第一；波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一等等。采用这种定位策略，能使品牌深深印在消费者的脑海中。 
　　新产品具有占据第一的基础。品牌经营者不应该放弃这样的机会。当市场上还没有同类产品或者消费者还没有清醒地认识该产品时，选择该产品最具优势的形象将之推到消费者面前，并告诉他们：我们是最好的，是你们所需要的。运用首席定位是推出新产品最有效的策略之一。 
　　2. 加强定位。即在消费者心目中加强自己现在形象的定位。品牌是被设计出来的，当企业在竞争中处于劣势且对手实力强大不易被打败时，品牌经营者可以另辟蹊径，避免正面冲突，以期获得竞争的胜利。如美国阿维斯公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”，而七喜汽水的广告语是“七喜非可乐”；我国亚都公司恒温换气机则告诉消费者：“我不是空调”等；理查逊·麦瑞尔公司明知自己的产品不是“康得”和“Dristan”的对手，因而，为自己的感冒药Nyquil定位为“夜间感冒药”，有意告诉消费者；Nyquil不是白昼感冒药，而是一种在晚上服用的新药品，从而取得了成功。 
　　3. 空档定位。即寻找为许多消费者所重视的、但尚未被开发的市场空间。任何企业的产品都不可能占领同类产品的全部市场，也不可能拥有同类产品的所有竞争优势。市场中机会无限，只看企业有没有善于发掘的机会。谁善于寻找和发现市场空档的能力强，就可能成为后起之秀。例如美国M&M公司生产的巧克力，其广告语为“只溶在口，不溶在手”给消费者留下了深刻的印象；而露露集团开发的杏仁味“露露”饮料由于具有醇香、降血压、降血脂、补充蛋白质等多种功能，因而将之定位为“露露一到，众口不再难调”，同样是成功的空档定位。 
　　寻找和发现市场机会是品牌经营成功的必要条件，而空档定位策略正是捕捉市场机会的有力武器。品牌经营者可以从以下几个角度加以考虑： 
　　（1）时间空档：“反季节销售”是利用时间空档的典型例子。有些企业在夏天推出羽绒服、棉鞋，给顾客一种便宜实用的感觉；空调厂家、冰激凌厂家往往在夏天来临之前加大其品牌宣传等等。这些季节性产品，占领季节是很重要的，但人们都有一种求异心理在淡季进行品牌宣传，往往能取得出其不意的效果。 
　　（2）年龄空档：年龄是人口细分的一个重要变量，品牌经营者不应当捕获所有年龄阶段的消费者，而应寻找合适的年龄层，它既可以是该产品最具竞争优势的，也可以是被同类产品品牌所忽视的或还未发现的年龄层。圣达牌“中华鳖精”是一种有益于中老年人的保健品，而在当时的保健品市场上，针对中老年人的保健品的为数不多，知名品牌更是没有，此时，如果圣达牌“中华鳖精”能在中老年人心目中树立起品牌形象，它能收到良好的效果。遗憾的是，圣达把自己的目标市场定在了儿童这个消费群，其诉求直接与当时实力强大的“娃哈哈”相对抗，从而失去了成为市场“老大”的机会。 
　　（3）性别空档。现代社会，男女地位日益平等，其性别角色的区分在许多行业已不再那么严格，男性中有女性的模仿，女性中有男性的追求。对某些产品来说，奠定一种性别形象有利稳定顾客群。如服装、领带、皮鞋等产品，由于具有严格的性别区分，其消费群也截然不同。常规的做法是加强品牌形象定位，强调其性别特点，如西装领带着重于体现男士的潇洒高贵：而该款纱裙则强调女性的柔媚端庄。但有时改变诉求对象，强调该品牌对异性的吸引力能取得更有效的市场效果，这便是利用了性别空档定位策略。例如珠宝项链等饰品是女性的专属，但这些饰品的购买者往往是男性，向男性诉求不失为一种好的策略。 
　　（4）使用量上的空档。每个人的消费习惯不同，有人喜欢小包装，方便携带，可以经常更新；而有人喜欢大包装，一次购买长期使用。利用使用量上的空档，有时能取得意想不到的效果。例如洗发水，从2ml的小包装袋到200ml、500ml的瓶装，满足了不同消费者的需要，增加了销售量。 
　　4. 对地定位。即通过与竞争品牌的客观比较，来确定自己的市场地位的一种定位策略。在市场经济发达的国家和地区，产品、品牌成千上百，企业要发现市场空档不是一件容易的事情。此时，企业要让自己的品牌在消费者心目中占有一席之地，只有设法改变竞争者品牌在消费者心目中现有的形象，找出其缺点或弱点，并用自己的品牌进行对比。例如美国温狄斯公司生产汉堡包，他们在广告中起用一名70多岁的老太太，老太太看着一竞争品牌的汉堡包问：“牛肉到哪里去啦？”使消费者对该品牌的信心大增，从而提高了自己的市场地位。泰诺击败在止痛药市场上占“领导者”地位的阿司匹林，也是适用的这一定位策略。泰诺在广告中说道：“有千百万人是不应当使用阿司匹林的。如果你容易反胃……或者有溃疡……或者你患有气喘、过敏或缺铁性贫血，在使用阿司匹林前就必要先向医生求教。阿司匹林能侵蚀四壁、引发气喘或过敏反应，并引起微量肠胃出血。幸运的是有了泰诺……”，以此广告，泰诺一举击败了市场第一成为止痛药市场的“领导者”。 
　　5. 高级俱乐部定位。即强调自己是某个具有良好声誉的小集团的成员之一。当企业不能取得第一位和某种有价值的独特属性时，将自己和某一名牌划归为同一范围不失为一种有效的定位策略。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而缩小了三大汽车公司之间的距离，和“七喜非可乐”一样收到了意想不到的效果。 
　　以上几种定位策略各有特点，创业在运用时根据情况可结合使用，使之相互补充。 
三、品牌定位策略的运用 
　　在市场经济中，企业数目众多，条件各异。有的企业拥有雄厚的资金、丰富的资源，实力强大，在市场上处于支配地位；而有的企业规模较小，在市场上处于被支配的地位。它们在运用品牌定位策略时，由于条件的不同会有不同的选择。本节下面就以市场主导者和市场跟随者为例分析这两类企业在动作品牌定位策略时的不同。 
　　（一） 市场主导者的品牌定位 
　　市场主导者多数是该行业的龙头企业，它通常不仅拥有相关产品的最大市场份额，而且在价格升降、新产品引入、分销渠道及其覆盖面和促销强度上占据支配地位。如计算机行业的IBM公司、汽车制造业的通用汽车公司、航空设备行业的波音公司、饮料业的可口可乐公司、日用洗涤品业的宝洁公司、快餐行业的麦当劳公司等等。这些企业的主导地位是在竞争中形成的，但并不是稳定不变的，他们往往也是其他企业挑战、模仿的对象。在变幻莫测的市场竞争中，市场主导者的营销战略通常有三个重点：（1）开拓市场总需求；（2）保护企业现有市场份额；（3）扩大市场份额。市场经济下成活的企业，犹如逆水行舟，不进则退，企业一方面要防御实力相当的竞争者的进攻，同时也要主动出击，寻找对手的弱点加以进攻，抢占更大的市场份额。 
　　市场主导者拥有许多优势：领导品牌、资源、市场占有率等，事实证明。在购买时最先进入人脑的品牌，平均而言，领导品牌是其他品牌的一倍还多。除非发生重大变化，消费者在下次购买时，往往选择他们上次所购买的品牌；而商家也更可能愿意进领导品牌的货。由于这些优势，决定了市场主导品牌往往选择首席定位策略：抢先一步，捷足先登，形成良性循环，在竞争中始终比对方更快、更好。 
　　“打江山容易保江山难”，对品牌经营者而言，建立领导品牌不易，但要保持其领导地位更是不易。有些企业为了保持其领导品牌的地位，在广告中重复宣传“我们是第一”，其实是一种毫无意义的做法，可能会使消费者认为你已面临严重的威胁而感到不安。 
　　艾·里斯认为：获得领导品牌地位的主要因素是能进入人的心智；而保持此一位置继续存在的主要因素，则是加强最初的观念。“只有可口可乐，才是真正可乐”这一策略向消费者表明：可口可乐是衡量一切的标准，其他品牌都是在模仿“真正的可乐”。这是适用于所有领导品牌的策略，它常分在消费者心目中占据一个特殊的位置。 
　　领导品牌决不是稳定不变的，企业决不能固守自封、骄傲自大，对自己所有领域的发展置之不理。拥有领导品牌的企业应当高度关注新技术、新产品的发展，不放过任何有希望的新动向。 
　　柯达和3M曾经是办公室复印机生产的领导品牌，当时他们采用的是“加涂料复印机”，复印一份纸只需用一分半钱。当卡尔森复印机法（Carlson’s Xerography Process）问世时，他们认为消费者不会放弃一分半钱的复印而去花五分钱作一份普通的复印，因此谢绝采用这种新方法。哈洛德公司决定冒险采用卡尔林的专利，并获得了成功，今天此公司（已更名为全录）已是拥有90亿美元的巨人，3M还要大，仅次于柯达，被财经杂志称为：“有史以来在美国所制造的最赚钱的单项产品。” 
　　（二）跟进者的品牌定位策略 
　　一种新产品的开创者需要花费大量投资才能取得成功，并获得市场主导者地位，这只有少数企业能够做到。大多数企业是从事模仿或改良产品的，并同样可以获得高额利润，这些企业称为市场跟随者。市场跟随者并不企图向市场主导者发动进攻并取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。跟随者的品牌定位策略可分为两类：一类是跟在领导品牌后面进行模仿；另一类则是避开领导品牌，寻找空档加以填补，即空档定位。相较之下，后一种策略更为有效。 
　　在前面所讲的空档定位策略中，性别、时间、年龄和使用量是品牌经营者寻找空档的几个方面。比如香水，并不是品牌形象越女性化越会成功。世界上销量最大的香水品牌不是爱佩姬（Arpeggio），也不是香奈五号（Channel N0.5），而是露华浓的查理（Revlons Charlie）这个充满男性气息的品牌。寻找空隙，就要具有反其道而行之的能力。 
　　价格也是可利用的空档。物美价廉的观念在社会普遍流行时，高价位就是可趁之机，在许多产品类别中虚位以待。美国的Anhenser-Busch用“米克劳”牌打入市场时就采用了内销高价位的策略。在这个资源日益短缺的社会，人们逐渐意识到那些用过就丢的“便宜货”是一种严重的资源浪费，并开始赏识高品质产品，而高品质在消费者心目中通常意味着高价格。就像BMW635-CS这类价值4万美元的汽车，像宾士500-SEL这类价值5万美元的汽车的成功一样，杜邦打火机（S·T·Dupont）售价为1500美元及以下也同样取得了成功。 
　　定价是一种优势，尤其是当你在某一产品类别中最先建立高价位时。然而，并非所有的高价位都能成功，重要是抢先建立高价位的位置并且要有一个有确定根据的产品故事，重要的是产品在消费者可接受高价品牌类别之内。 
　　同高价位一样，低价位也是一个有利可图的定位策略。近年来，许多无品牌名称的食品上市，就是企业试图在超市内探索低价位空隙的结果。 
　　（三）切忌盲目定位 
　　定位之于品牌就像方向盘之于轮船，它决定着品牌经营的方向，决定着企业的成败。正确的品牌定位无异为企业插上了腾飞的翅膀，但盲目定位也会使企业陷入失败的深渊。 
　　1970年，美国的RCA对前途充满希望，宣布“RCA将面对面地对抗IBM”，其董事长兼总经理沙诺夫预测说：在1970年底之前，RCA会在电脑业“稳占第二的地位”。并说这一目标已经使公司在七十年代初期的发展，具有坚实的获利地位。 
　　然而1971年9月25日，《商业周刊》发表了一篇题为《二亿五千万美元的灾祸打击到了RCA》的文章，宣告RCA惨痛的失败。 
　　事实证明，在市场上和领导品牌直接对抗需要极大的付出和冒极大的风险，而且常常是不明智的定位观念。品牌定位需要取得成功，绝不能离开自己品牌已占有的位置，绝不能忽视竞争性品牌的市场位置。 
　　四、品牌重新定位 
　　消费者的要求是不断变化的，市场形势变化莫测。一个品牌由于最初定位的失误或者即使最初定位是正确的，但随着市场需求的变化，原来的定位也可能已无法再适应新的环境，此时，进行品牌的重新定位就势在必行了。 
　　那么，企业如何知道已到了品牌重新定位的时候了呢？可以从以下几种情况进行判断： 
　　1. 竞争者推出了一个新品牌，且定位于本企业品牌的旁边，侵犯了本企业品牌的一个市场份额，致使本企业品牌的市场占有率下降。 
　　2. 新产品问世，消费者的品牌偏好有了变化，致使本企业品牌的市场需求下降。 
　　3. 环境意识普及，人们对会污染环境或不能回收再利用的产品不再像以前那样感兴趣。 
　　4. 经济不景气，高价位产品市场缩小。 
　　5. 健康意识普及，人们对高脂肪、高含盐量、高卡路里食物兴趣大减。 
　　…… 
　　总之，当宏观或微观经济环境发生变化而且这种变化和本企业品牌相关时，品牌经营者就要着手考虑是否要改变原先的定位。可以从两个角度进行考虑：一是通过为竞争品牌重新定位，获得本品牌发展的空隙；二是调查研究消费者的需求，为本企业品牌重新定位。 
　　美国Stolichnaya牌伏特加酒就运用了第一种策略进行再定位。其广告说：“绝大多数的美国伏特加酒，看起来似乎是俄国制造，但Samovar牌，在宾州史堪利制造，Smirnoff牌，在康州，哈特福制造；Wolf Schmidt牌，在印州劳伦斯堡制造。”广告继续说：“Stolichnaya牌与众不同，是在俄国制造”。 
　　广告刊登以后，Stolichnaya牌伏特加酒销量开始急剧增长。同时，在告诉消费者竞争品牌的真实面目后，Stolichnaya还巧妙地利用了其竞争品牌的广告树立自己的品牌形象。 
　　“在帝俄的黄金时代，有这样的传说：沙皇在人群中矗立，宛如巨人。能以膝力，弯曲铁棒、拳击银币，顿成齑粉。予取予夺，视命如草芥。而其所饮之琼浆，则为道地之伏特加酒。那就是Wolf Schmidt牌伏特加。” 
　　利用竞争品牌的广告为自己的产品定位，Stolichnaya充分了解了潜在消费者的心理。 
　　品牌重新定位并非品牌更新，它并不意味着品牌经营者马上放弃现在的品牌定位，重要的是通过解决一些问题，以保持品牌的成长和稳定。品牌经营者在重新定位时应注意以下几个问题： 
　　1. 分析研究当初该品牌建立的突破点是什么？ 是什么发生了改变？ 
　　2. 不要纸上谈兵，要进行市场调研，找出人们对该品牌的态度是不是已经改变了，同时讨论竞争者的情况。 
　　3. 切莫过早放弃一个产品，事实证明当媒体谈到“下一波大趋势”时，社会大众并无多大兴趣。 
　　4. 不要把任何事情都视为理所当然，要时时重新评估本企业的产品售价、品质、形象，考虑是否应加强品牌形象。 
　　5. 尽量维持一定的曝光率，不要在业绩不佳或时机不好时削减投入，减少曝光率。 
　　6. 为消费者保留该企业产品的独特卖点。 
第四节　他山之石，可以攻玉——品牌定位案例分析
　　案例一　重振雄风的奶球品牌 
　　奶球牌糖果是史维哲·克拉克公司的产品，它是一种装在一个小小的黄棕色盒中的糖果，是青少年们在看电影时爱吃的一种零食。 
　　但是，克拉克公司不满足于现有的市场，他们想让年龄较小的儿童成为消费对象。这就涉及到品牌的重新定位问题。 
　　克拉克公司首先分析潜在消费者的心理。调查表明，奶球最佳的潜在消费者已经略为懂事的儿童，他们平均年龄在十岁以下，喜欢吃糖果，而且对糖果极端敏感、机灵。 
　　那么，当有关糖果的想法出现时，这些儿童的心中想到的是什么呢？当他们想到糖果时，会联想起糖棒的概念，例如赫西（Hershey’s）、杏仁乐（Almond joys）、银河（Mile Ways）、雀巢（Nestle‘s）等品牌的糖棒。这些品牌都享有很高的知名度，且花得起大钱做广告宣传。相形之下，奶球牌糖果并无优势。 
　　如果把奶球品牌继续定位为糖棒形象，这意味着克拉克公司必须花费数百万美元的广告费，才能与那些已享有很高知名度的竞争者们分享市场。如何以最少的花费让奶球牌糖果进入潜在消费者的心智并深深扎下根呢？这的确是一个困难的问题。 
　　经过再三的调查分析，公司的管理层发现了竞争者的一个弱点：即市场中的糖棒都很小，不耐吃，一个小孩一般二三分钟就可以吃掉一根价值五块钱的赫西牌糖棒。这使得这些小消费者们感到不高兴，因为他们的零用钱是有限的，而糖棒这么容易变小。听一听他们的抱怨吧： 
　　“遇到买糖棒，我的零用钱就用不了太久。” 
　　“不是我吃得太快，而是糖棒变得愈来愈小。” 
　　“告诉你，吮吸糖棒不能太快，否则的话，一会儿就没了。” 
　　这些小孩的想法启发了奶球公司，他们决定利用竞争者的弱点，将竞争者所花费的数百万美元的广告费为己所用。于是，一种新型奶球糖出现了，它们装在盒子里，每盒有15颗。小孩可以把它们分开一颗颗的吃。显然，一盒奶球糖果比一根糖棒要吃得久一些。糖棒的另一耐吃选择品，这就是奶球牌糖果的重新定位。 
　　根据市场调查和对竞争对手的分析，奶球牌确定了新的市场定位，这种定位是否成功呢？还需要看看实际的宣传效果。对于大多数经常为糖果做广告的人来说，他们从没有以耐吃为特点进行过广告制作。后来的广告是这样的： 
　　“从前有个小孩，他有张大嘴……（一个小孩站在一张巨大嘴巴的旁边）。 
　　……心爱的糖棒（这个小孩正在将一根接一根的糖棒塞入那大嘴中）。 
　　……但是它们并不耐吃（这个小孩把糖棒吃光了，那个小嘴变得很恼火）。 
　　然后，他发现了巧克力盒子里的奶球糖（这个小孩将奶球捧起，那大嘴开始舔它的下颚）。 
　　大嘴巴爱上了奶球，因为它们耐吃（小孩把一颗颗奶球滚到大嘴巴的舌头上去）。 
　　然后，小孩和大嘴巴合唱了一首歌（实际上是广告歌谣）。 
　　当糖棒只是一段回忆时，你仍然会吃你的奶球，为你的嘴巴弄些奶球吧（小孩和大嘴巴都展开了笑容）。” 
　　这则广告不但止住了奶球牌糖果销售下滑的趋势，而且在以后的几个月中，大大增加了克拉克公司的销售额和品牌知名度。 
　　针对竞争者的弱点，寻找市场空档，克拉克公司成功地进行了品牌的重新定位。 
　　案例二　“超人”再定位 
　　“乔伊”玩具是美国乔伊公司针对70年代美国人的反战情绪推出的，它以机警灵活、刀枪不入、能拯救美国人的“超人”形象问世，一度风靡美国市场。但在1978年的夏天，其销售额却连连下滑，“乔伊”玩具已步入了生命周期的衰落期。此时，放弃还是重塑“超人”形象成为公司老板的一大抉择。 
　　老板经过思考，决定拯救“乔伊”。重塑后的乔伊与从前判若两人：从前它是孤胆英雄，刀枪不入，体现的是个人英雄主义；而现在的乔伊成了一支精锐部队的首领，队员们个个英勇善战，而且每个人的神态、特征、装备都不相同。虽然全套组合要卖200美元，比从前要贵得多，但销售额却节节上升，实现了乔伊的再生。 
　　后来，随着公司的发展，公司又精心设计了许多追随险恶者的“坏蛋”，他们成为乔伊的“特种部队”打击的对象。同时在组合上加以变幻，使乔伊玩具更加丰富多彩。 
　　至此，乔伊玩具已随着产品的创新成功地实现了品牌的重新定位，重新获得了生命的奏鸣曲。公司管理层深深认识到了品牌定位——再定位的重要性，他们仍在准备着对乔伊的下次定位，创造其新的辉煌。 
　　产品创新是品牌再定位的基础，而成功的品牌再定位是新产品成功的重要法定。